מצוינות ניהולית וארגונית

בפוסט הקודם התייחסתי לאחת הבעיות שמנהלים חווים כאשר הם נכנסים לתפקיד ניהולי חדש - המשך העיסוק בפעילות הקודמת, כשהם לא משתחררים מהתפקיד הקודם וממשיכים להיות מעורבים במה שעשו בעבר, גם ללא צורך.
סוג ניהול כזה פגוע בכולם, במנהל עצמו, בעובדיו, במי שהחליף אותו בתפקיד ובארגון שאינו מפיק את התועלת הראויה מעבודתו הניהולית.

הקושי הוא בעיקר פסיכולוגי. חוסר היכולת להפרד מהתפקיד הקודם ולהתחיל ללמוד תחום עיסוק/פעילות/עבודה חדשים המחייבים לא פעם התחלה חדשה.

איך מתמודדים עם המצב שנוצר?

בדרך כלל למנהל עצמו יהיה קשה לתת מענה ללא עזרה ותמיכה ייעוצית. בין אם מדובר ביועץ חיצוני או איש משאבי אנוש, תפקידם של היועץ ואיש משאבי האנוש לשקף למנהל את המצב שנוצר, לעזור לו למפות את התועלות והמחירים שהוא משלם ולבנות איתו תהליך של פרידה מהתפקיד הקודם.

מוצע כי המנהל יכין טבלה הממפה מה עשה בעבר וצריך להמשיך לעשות (ולמה), מה עשה בעבר וצריך להפסיק לעשות, מה נדרש בתפקיד החדש, מה המנהל צריך ללמוד בתפקיד החדש והוא אינו יודע לעשות וכד’. ברגע שהטבלה עומדת מול עיני המנהל יהיה לו יותר קל לנהל את הפרידה שלו מהתפקיד הישן.

גורם נוסף שיכול לסייע הוא המנהל הממונה שיכול לעזור למנהל את תחומי עבודתו החדשים ובמה מצופה ממנו לעסוק ובעיקר במה לא. וחניכה בנושא זה.

מוצע גם כי המנהל יעביר את כל התיקים והחומרים הנמצאים ברשותו לידי מחליפיו כך שלא תהייה לו סיבה לעסוק בנושאים בהם עסק בעבר.

פתרונות אלה בנוסף לייעוץ יוכלו לעזור ולמקד את המנהל בעבודתו הניהולית החדשה.

תפקיד משאבי אנוש הוא לזהות מקרים מעין אלה בארגון ולייצר פתרון ייעוצי הולם שיסייע לכל הצדדים להפיק את המיטב מעבודתם.

ברכות, קודמתם לתפקיד ניהולי או שעליתם בסולם הדרגות הניהולי. עכשיו צריך להזהר מאחת המלכודות הנפוצות במצבים אלה: לא מעט מנהלים, למרות הקידום, ממשיכים לעשות את מה שהיו רגילים לעשות בעבר. כלומר את עבודתם הניהולית הקודמת.

למה זה קורה?

יש לכך לא מעט סיבות שרובן נע סביב הצורך בבטחון:
מנהלים יודעים ומכירים טוב את עבודתם הניהולית הקודמת. כיוון שהתפקיד החדש דורש היכרות עם נושאים/תפקידים/חומרים חדשים, המחייבים למידה וצעידה על קרקע לא בטוחה, קיימת המנעות ורתיעה לעסוק בנושאים אלה. המנהלים בוחרים לא פעם להמשיך לעסוק בתחומים אותם הם מכירים היטב.

התוצאה:
מנהלים אינם מבצעים את עבודתם הניהולית החדשה כראוי. אינם מתמקדים בתחומי העיסוק המרכזיים שלשמם קודמו. ההפסד הוא גם של הארגון שאינו מקבל את התמורה הראויה מהמנהל שמינה לתפקיד וגם של המנהל שמונה כיוון שתפקוד לקוי עלול לפגוע בקידומו ובקריירה שלו.

איך מטפלים במצב זה - על כך בפוסט הבא.

אני מנוי על (HRB (HARVARD BUSINESS REVIEW. הוא נחשב לאחד הירחונים המובילים בעולם העסקי אם לא המוביל שבהם. השנה כשהייתי צריך לחדש את המנוי הופתעתי לגלות כי יש פער בין המחיר המופיע באתר לחידוש מנוי, לבין החיוב בפועל. עניין של 37 ודולר.

בשיחה עם שרות הלקוחות, בהולנד, הסתבר לי כי המחיר הנמוך מיועד ללקוחות שנה ראשונה ואילו לקוחות ותיקים יותר מחדשים במחיר הגבוה יותר. למרות שההפניה באתר, למי שרוצה לחדש מנוי היא לדף המציין את המחיר הנמוך.

כמה תמיהות עולות מהסיפור הזה:
1. שוב, מסתבר שיש פער בין הרצון למשוך קוראים חדשים ובין ההתייחסות ללקוחות קיימים כמובנים מאליהם.
2. כנראה שקל יותר לכתוב מאמרים מפי טובי המומחים בעולם הניהול על שרות, מצוינות ושיפור תהליכים, מאשר לבצע הלכה למעשה.

בפניה שלי לשרות הלקוחות נשמעה ההתנצלות הרגילה ועל כך הנושא יועבר לטיפול מחלקת ה- IT של HRB. לטעמי זה לא עניין של מחלקת ה - IT אלא של ניהול תהליכים נכון. וזו אחריות ההנהלה.

שתי מסקנות מהסיפור הזה:
1. לאורך זמן כאשר נוצר פער הצהרות הארגון ובין המציאות מה שקובע זו המציאות. לא האמירות. ארגון יכול לכתוב ולהצהיר השכם והערב על מצוינות, מה שקובע הוא ההתנהגות בפועל. לכן אל תאמינו לכל מה שמצהירים תבחנו את ההתנהגות הלכה למעשה
2. מושלם יש כנראה רק בכללית.

כשמנהל מתמנה לתפקיד חדש יש ריטואל קבוע. הריטאול אומר פגישה עם המנהל הממונה לתאום ציפיות והבהרת נקודות מרכזיות המצופות מהמנהל הנכנס. הן המנהל הממונה והן המנהל החדש בתפקיד נמצאים בשלב הירח דבש. המון רצון טוב, חיוכים, תמיכה, סיוע ועזרה. ואז זה קורה. פתאום יש פיקפוקים, אי שביעות רצון, משהו לא עובד בדיוק כמו שציפינו. האם גוייס המנהל המתאים לתפקיד?, האם התקבלה ההחלטה הנכונה?, אולי היה צריך לבחור מישהו אחר?.

מה קורה כאן?

בכניסה של מנהל לתפקיד חדש ישנם שלושה שלבים מרכזיים:

שלב ראשון - ירח דבש
מתרחש מיד עם הכניסה לתפקיד ונמשך מספר ימים עד מספר שבועות. בשלב זה יש המון רצון טוב משני הצדדים לעזור, לסייע לתמוך. בהיבט הסמוי מתרחשים מספר תהליכים במקביל. הראשון הרצון באמת לעזור, לתמוך ולסייע, השני המנהל החדש לומד את התפקיד מעובדים מהממונה מעמיתים. לא פעם הוא מגלה כי יש פער בין מה שהוצג לו ובין המציאות הארגונית אליה הגיע. התהליך השלישי והוא אחד החשובים בעצם עוסק בבחינה של המנהל הממונה האם עשה את ההחלטה הנכונה. האם האדם שנבחר לתפקיד אכן מתאים לתפקיד. (יש הבדל בין קבלה פורמלית לארגון - התחלת העבודה הניהולית, ובין קבלה אמיתית לארגון - בה המנהל החדש הופך לחלק אינטגרלי מהארגון). חשוב להבין את ההיבט הסמוי כיוון שהוא משפיע על  הצלחת שני הצדדים להתמודד עם האתגרים הצפויים.

שלב שני - הלך הדבש נשאר העוקץ
בשלב זה, כחודשיים לערך לאחר תחילת העבודה, מגלים שני הצדדים את הפערים בין ההבטחה למציאות. המנהל הנכנס לתפקיד מתחיל להכיר את הארגון, ולזהות את הפערים בין מה שנאמר בשיחות הקבלה ובין המציאות הארגונית שלרוב אינה תואמת את מה שהוצג לו. המנהל הממונה מתחיל לזהות קשיים, חולשות והתנהגות שלא תמיד מוצאת חן בעיניו מצד המנהל הנכנס לתפקיד. גם אם שני הצדדים היו ערים למצב בו יום אחד יגלו את הפערים, עדיין יום זה מעורר אכזבה ומעלה תהיות האם הבחירות שנעשו היו נכונות. איך הדבר בא לידי ביטוי במציאות הארגונית?, למנהל הממונה יש פחות סבלנות למנהל הנכנס, מתחילות להשמע הערות והתייחסויות לתפקודו, המנהל הנכנס לתפקיד גם הוא לא פעם אינו טומן את ידו בצלחת ומבצע פעולות שאינן לרוחו של המנהל הממונה.

איך מטפלים במצב שנוצר?
ראשית חשוב להבין שזהו תהליך נורמאלי לחלוטין. והוא קיים בכל מערכת בה שני בני אדם זרים לחלוטין מתחילים לעבוד יחד תוך אינטראקציה ביניהם. היה מפתיע אם זה לא היה כך. מה עושים עכשיו?
יש צורך לקיים שיחת תאום ציפיות נוספת. עכשיו אחרי שמכירים ויודעים יותר האחד על השני חשוב שהמנהל הממונה ייזום שיחה עם המנהל החדש ובה ייבחנו יחד עם תקופת העבודה הראשונה. מה עובד יותר מה עובד פחות, מה לא עובד כלל, איך מצופה ורצוי מכל צד לנהוג, לפעול לתפקד, לתת מענה. ממה שבעי רצון וממה לא. השיחה אינה אמורה לעסוק בנושאים שוטפים, אלא הנושאים השוטפים אמורים לשרת את האינטרס של דפוסי ההתנהגות והציפיות הרצויות.
מנהלים שישכילו לעשות שיחה זו יצאו נשכרים ויעברו לשלב השלישי. מנהלים שימנעו משיחה זו יוצרים בעצם מצב של משבר מתמשך המשפיע לרעה על כל הגורמים המעורבים ופוגע בהצלחתם הניהולית והמקצועית.

השלב השלישי - לקום מחר בבוקר ולהתחיל מבראשית
אם צולחים את השלב השני בהצלחה, עכשיו מתחילה העבודה האמיתית. כמו בזוגיות טובה, כל צד יודע מה מפריע לצד השני, מה חשוב לו, על מה לשים דגש, היכן ללחוץ והיכן להרפות. נוצרים יחסי אימון, פתיחות ועובדה טובה. עכשיו המנהל החדש כבר לא חדש הוא התקבל לארגון ולעבודה.

ואיפה משאבי אנוש בתמונה?
תפקיד משאבי אנוש הוא להבין, להכיר ולזהות את התהליך שתואר בפוסט זה ולתת כלים הן למנהל החדש בתפקיד והן למנהל הממונה איך לזהות את המצב בו הם נמצאים ולהציע כיוונים, אפשרויות ודרכי פעולות משותפות שיאפשרו לשני המנהלים לתפקד באופן אפקטיבי.

אתמול בערב התקיימו ערבי שירה וזכרון למשורר הלאומי, המלחין, הפיזמונאי, המעבד המוזיקאלי, הצלם ואיש הרוח יצחק רבין. בכל מקום שרו את שירו הנודע והמפורסם אותו כתב, הלחין ועיבד “הרעות”.

במהלך ערב הזכרון נשמעו בקושי, אולי בגימגום אולי בחצי פה כמה מילים על:

ההסתה, ביבי, שרון ושאר אלה שעמדו על המרפסת ההיא בכיכר ציון באוקטובר 1995 כשלמטה יש המון מוסת, אף מילה הס פן תרגיז את מחנה הדתי מבית מדרשים של הרבנים שנתנו לגיטימציה ופסקי הלכה, אף מילה על כך שראש השב”כ דאז כרמי גילון קרא לביבי אז ראש האופוזציה והזהיר אותו כי ההסתה תוביל לרצח, ביבי לא רק שלא הוריד את גובה הלהבות אלא הגביר אותן. אף מילה על אלה שהשוו את ממשלת רבין ליודרנט ומשתפי פעולה עם הנאצים.

כל אלה, כולם, נתנו לגיטימציה ליגאל עמיר.

עוד מילה על איך מטשטשים זכרון וגורמים לאובדנו. מכריזים שיום הזכרון הלאומי ליצחק רבין חל בתאריך העברי. ואז ה - 4 לנובמבר מאבד ממשמעותו. מאבד מכוחו, מעוצמתו.

אבל למה להעכיר את האווירה בערב לזכרו של הרבין שכתב שירים כל כך יפים, עיבד כאלה מנגינות והיה אחלה זמר וצלם מוכשר.

אני לא יודע מה הייתה מורשת רבין. לא חושב שהייתה לו מורשת. הוא היה רק ראש ממשלה נבחר בישראל שרצה להוביל את ישראל לשלום. שלום עושים עם אויבים. בגלל זה הוא נרצח ע”י שליח שעמד אחריו מחנה שלם. לא רק דתי. במדינה מתוקנת כל מי שעמד על המרפסת ההיא בכיכר ציון היה צריך לפרוש מהחיים הפוליטיים ולא להראות את פניו יותר בציבור.

את כל זה מנסים להשכיח. טוב הוא בסך היה מלחין, זמר, פיזמונאי, מעבד שכתב את שירו הידוע ביותר “הרעות”, אהה כן והוא גם צילם את משפחתו באחלה צילומים. 

לא ככה?

אחת האמירות הנפלאות ששמעתי על ניהול הייתה של בנג’מין זנדר מנצח התזמורת הפילהרמונית של בוסטון שאמר שאחת התובנות שלו הייתה: המנצח רק מניף את ידיו הוא אינו משמיע קול, ובכל זאת התזמורת מנגנת. הוא הבין שתפקידו להעצים את הנגנים. זה תפקידו.

בעצם זה גם תפקיד המנהל.

הנה הרצאה של איתי טלגם (משלנו) ב - TED באנגליה על הקשר בין ניצוח, נגינה וגם כמה מחשבות על ניהול.

פשוט נפלא. תהנו

הגיע אלי אתמול מייל עם סיכום הממצאים של דו”ח קרנט 2009. הדו”ח מציג את תמונת המצב בקרב משאבי אנוש בארגונים בארץ. אם תלחצו כאן תגיעו לשם (לסקר).

לאתר הסקר תוכלו להגיע עם תלחצו כאן

ותודה לפרופסור אמנון כספי, מאוניברסיטת בר אילן, עורך הסקר בישראל על הרשות שנתן לי לפרסם אותו בבלוג.

לכל אלה שחושבים וחושבות שלבישת זיופים וחיקויים נגמר בבגדים ובאקססוריז, לדן אריאלי יש הפתעה בשבילכם.

דן פינק העלה בבלוג שלו סרטון שהוא פרויקט של חברת פולקסווגן המדגים בצורה יצירתית ומדליקה איך ניתן לתרום לאיכות הסביבה. כנסו לכאן כדי להגיע למקור.

אתמול בשעות הערב הלכה לעולמה, לאחר עבודה מרובה ושרות נאמן רב שנים, בגיל 11, גיל מופלג לשכמותה, BOSCH WFF1121. מכונת הכביסה של משפחת קורן.  
תודה למנחמינו ולמשתתפים בצערינו.
נא להמנע מביקורי תנחומים.

עכשיו צריך למצוא מכונת כביסה חדשה. סקר קצר בחנויות ובאינטרנט גילה ש:
המחירים פחות או יותר דומים, כל מכונות הכביסה עושות את אותו הדבר, הצבע הוא אותו הצבע (לבן) והמידות הן אותן המידות. מרבית המכונות מיוצרות בטורקיה, איטליה, סין וגרמניה (ע”י טורקים שחיים שם).
אין שום הבדל במוצרים. יש שוני מסוים באחריות שכל יצרן נותן, אבל זה כמעט ולא משמעותי.
 

אז איך בוחרים?.

רוב אנשי המכירות שפגשתי היום ניגשו ישר להיבטים הטכניים. כמה סל”ד, כמה חסכון בחשמל (דרוג A - הכי חסכוני) אבל היה אחד יוצא דופן. הוא שאל אותי כמה כביסות אני עושה בשבוע (אני ראש תחום כביסות בבית) ואיזה כביסות אני עושה. לשאלתי למה הוא שואל ענה שאם ידע איזה כביסות אני עושה וכמה הוא יוכל להתאים לי מכונה שתתן לי VPM, כלומר ערך גבוה לכסף שלי.

בעיני זה עושה את ההבדל בין איש מכירות ובין קשר אישי עם לקוח. ברור לי שהוא רוצה למכור, אבל הוא לא רק מסביר לי את המפרט הטכני של המכונה אלא גם מתעניין בצרכים שלי כלקוח ומנסה להתאים לי פתרון מתאים.

וזה מה שעושה בימינו את ההבדל. בעולם בו יש היצף של מוצרים, שדומים אחד לשני וחלקם אף מיוצרים באותו בית חרושת, מחירים דומים, ותכונות מוצר דומות. ארגון צריך לבדל את עצמו במשהו שקשה להתחרות בו. מילות המפתח הן - יחס אישי. ארגון שישכיל לפתח יחס אישי ללקוחות שלו, יצליח לבדל עצמו לאורך זמן יצליח.

אצל מי אני אקנה את המכונה ביום ראשון? - נראה לי שהבנתם.