מצוינות ניהולית וארגונית

יצחק אדיג’ס הוא אחד היועצים המובילים בעולם. היום קראתי פוסט מרתק שלו על מנהלים “טובים” ו”רעים”

אתם מוזמנים לקרוא את הפוסט כאן.

שתי תובנות מרכזיות שעולות מהפוסט:
1. מנהלים צריכים לדרוש מהעובדים שלהם, הם יכולים להיות קשוחים, אבל הוגנים. הוגנות היא שם המשחק.
2. צריך ללמד מנהלים איך לנהל, איך לתקשר עם העובדים שלהם, איך להיות הוגנים ולא איך לוותר או להפחית את הדרישות שלהם

הכותרת המרכזית בכלכליסט היום עוסקת במוטורולה. עד לפני מספר שנים ארגון שהוא מוביל עולמי, חדשן, שם דבר בתעשיית הטכנולוגיה. מזה מספר שנים הארגון הזה, כך על פי דיווחים שונים, נמצא בקשיים ואינו מצליח לשחזר או לחזור לימי הזוהר שלו.  הדוגמא הניתנת בכתבה היא הטלפון הסלולארי רייזר שהיה להיט לפני מספר שנים, מאז החברה לא באמת מצליחה בתחום. נכנסו מתחרים חדשים, טכנולוגיות חדשות שמוטרולה מנסה לתת להן מענה, כרגע לא ברור עד כמה היא מצליחה.

כיועץ ארגוני מעניינת אותי השאלה למה זה קורה?. למה ואיך חברה בסדר גודל של מוטורולה, שעל פניו יש לה את כל המשאבים, יכולות הניתוח, גופי פנים שאמורים לסייע בניתוח אסטרטגי, בוודאי אין לה מחסור במשאבים להסתייע בייעוץ חיצוני מהחברות המובילות בעולם, מאבדת את ההובלה בשוק. אם זה קורה לגוף גדול ובעל אמצעים כמו מוטורולה, מה יגידו  ואיך יפעלו כל אלה שאין ברשותם את היכולות והמשאבים לנתח לעומק תהליכים ואסטרטגיות.

כיצד מתחיל תהליך של איבוד ההובלה?, אילו סימנים ראשונים יש ועד כמה הארגון מצליח לזהות ולקרוא אותם נכון?

בספר שאני קורא עכשיו, HOW THE MIGHTY FALL  מאת ג’ים קולינס, יש נסיון להסביר כי הנפילה מתחילה מיהירות ונסיון להשיג יותר. המודל של אדיג’ס  גם הוא מתאר את תהליך הסטגנציה בארגון כתוצאה מאי התחדשות והמנעות משינוי.

כיועצים, חשוב שנדע לזהות את הסימנים הראשונים המעידים על תחילתה של סטגנציה ארגונית. שתהייה לנו רשימה של אינדיקציות שיכולות להציג בצורה ברורה שאם לארגון יש סמפטומים מסוימים הוא עלול ליפול. 
הרשימה, חייבת להיות מקובלת לא רק עלינו כיועצים אלא גם על המנהלים ועל מקבלי ההחלטות. כי אז לא נכנסים לויכוחים על פרשנות הנתונים. אלא מתעלים את החשיבה למה צריך לעשות.
גם כאן הסיפור אינו פשוט כי בוודאי תהיינה לא מעט דרכי פתרון שלא בטוח שתעבודנה.

אז מה קורה להם לארגונים הגדולים שמהובלה של שוק, שחקן עולמי בעל שם, הם נקלעים למשברים שקשה להתאושש מהם?.

ובעיקר איך עוזרים למנוע את התהליך הזה?

הפוסטים בבלוג עסקו לא פעם בפער הבלתי נתפס בין היחס והרצון לגייס לקוחות חדשים ובין היחס ללקוחות קיימים. חיזור אגרסיבי מול ההתייחסות, כמעט מעליבה ללקוח כמובן מאליו.

מיטב החברות בארץ מתנהלות כך. בזק, ידיעות אחרונות, גלובס, פרטנר, בנקים, הוט וכמעט כל נותן שרות אחר עושה שמיניות באוויר כדי לגייס לקוחות חדשים. זה לגיטימי, זה נכון וזה ראוי.

ומה עם הלקוחות הקיימים?

במקרה הזה הארגונים מפשלים בגדול. רואים את הלקוח הקיים כמובן מאליו, כמי שלא צריך להתאמץ למענו, אם הוא יפנה ויתלונן ניתן לו הנחה של כמה שקלים ויאללה נמשיך לגייס לקוחות חדשים.

מה שהארגונים אינם מבינים שחשוב, כדאי ורצוי לשמור על קשר טוב עם לקוחות קיימים. הסיבות לא חסרות:
1. בעידן המדיה החברתית יחס טוב/לא טוב ללקוח מסוים מתפשט כאש בשדה קוצים.
2. הלקוח מהווה איש המכירות הזול ביותר עבור החברה. הוא יכול להמליץ על החברה לחברים או במדיה
    החברתית, ללא עלות, ללא עמלות ללא השקעה של שקל מצד החברה, למעט קצת יחס ותשומת לב.
3. כי כבר אמרו את זה אלף פעם. שימור לקוח קיים זול יותר מגיוס לקוח חדש.

ולמרות זאת ארגונים לא פועלים על סמך מה שנראה כל כך מובן מאליו.

האמת? לא מבין למה ארגונים פועלים בניגוד לכל הגיון עסקי. אולי כי הם רואים בנו לקוחות שבויים, אולי כי המודעות הצרכנית בישראל קרובה יותר לעולם השלישי מאשר לעולם הראשון, אולי כי אנחנו מדינה קטנה ולא באמת יש לנו ברירה, אולי כי שיטות התגמול ממוקדות בגיוס לקוחות חדשים, אולי כי אין לנו באמת דרך להעניש ארגונים המתייחסים אלינו כמובן מאליו.

חבל. אני חושב שארגונים מחמיצים הזדמנות ענקית, בעלות אפסית.

אני מבטיח חגיגית, ארגון שלא יתייחס אלי כאל מובן מאליו ויספק לי פתרונות איכותיים, טובים והולמים אני עובר אליו. נקודה.

בבלוג של STEPHAN GILL הוא מציג את השאלה מה תפקיד מחלקת ההדרכה והפיתוח הארגוני בעידן של WEB 2.0.  התפיסה היא שמחלקת ההדרכה, כמו יחידות אחרות בארגון, צריכות להמציא את עצמן מחדש. זה כבר לא יכול להתחיל ולהסתיים בקורסים והדרכות בלבד. הטכנולוגיה היום מאפשרת למידה ושיתופיות שהיא מעבר לכיתה ולהדרכה כפי שהכרנו אותה עד לא מזמן. האינטראקטיביות, מהירות התגובה, הביזור וריבוי מקורות הלימוד ומשתנים נוספים מאלצים מחלקות הדרכה ופיתוח ארגוני להגדיר מחדש את תפקידן ואת התועלת שהן מביאות לארגון.

עפ”י STEPHAN GILL  וגם על פי תפיסתי, למי שקרא פוסטים קודמים שלי,  מחלקות הדרכה ופיתוח ארגוני תהיינה חייבות להגדיר לעצמן מטרה מרכזית אחת ברורה:

איך הפעילות של מחלקת ההדרכה והפיתוח הארגוני תורמת באופן ישיר וברור להשגת המטרות האסטרגיות של הארגון.

כדי להשיג מטרה זו מחלקות ההדרכה והפיתוח הארגוני צריכות לזהות ולתת מענה למספר נושאים מרכזיים:
1. הבנת האסטרטגיה הארגונית ותרגומה לתוכניות הדרכה ופיתוח ארגוני
2. זיהוי דפוסי הלמידה הקיימים בארגון ודפוסי למידה נוספים ואחרים שצריכים להתקיים כדי שתהייה
    למידה מהירה ואפקטיבית
3. פיתוח וניהול מנגנונים וכלים להפצה מהירה שלל הידע
4. שימוש בכלים של WEB 2.0 ללמידה והפצת ידע
5. זיהוי מומחי ידע פנים ארגוניים ובניית מסגרות הדרכה שיאפשרו למידה

ומעל הכל הבנה שאנו נמצאים בעולם של קישוריות, קהילות ושיתופי פעולה. תפקיד ההדרכה והפיתוח הארגוני הוא לזהות מהן המיומנויות הקריטיות הנדרשות בעולם זה וכיצד מקנים אותן למנהלים והעובדים בארגון.

הטכנולוגיה קיימת, הלקוחות, בעיקר דור ה - Y כבר כאן, הארגון צריך, כל מה שמחלקות הדרכה ופיתוח ארגוני נדרשות לעשות הוא להתאים את עצמן למציאות הזו. ויפה שעה אחת קודם.

הפוסט מציג את הסרטון האחרון בנושא איך להפיק את המיטב מהערכת עובדים. ישנן מספר נקודות שחשוב לי להדגיש בנושא קיום שיחת הערכה עם עובד:
- מנהל צריך להתכונן לשיחת הערכה
- הטופס הוא רק אמצעי ולא מטרה
- רצוי למקד את השיחה בשני נושאים שצריך לשפר ובשני נושאים בהם העובד השיג את המטרות שהוצבו לו
- המנהל והועבד צריכים בסופו של דבר להסכים על תוכנית פעולה שתתמקד בשיפור ביצועים עתידיים

באתר שלי תוכלו למצוא CHECK LIST למנהלים שנועד לסייע להם לבחון האם השיגו את מטרות השיחה ובנוסף שאלות שכדאי ורצוי שהמנהל ישאל בעת שיחת הערכה. כמו כן תוכלו גם למצוא מצגת בנושא.

מקווה שחומרים אלה יסייעו לכם בתהליכי הערכות עובדים בחודשים הקרובים.

בהצלחה

שיחת הערכה מתחלקת למספר חלקים. החלק הראשון מתייחס לביצועי העובד בשנה החולפת. הנושא השני הוא הצבת מטרות ויעדים, לעובד, לשנת העבודה הבאה. הפוסט המצולם שהעליתי מתייחס לאופן בו צריך להציב מטרות לעובד.

מספר מילים על הצבת מטרות לעובד. כדי שניתן יהיה לבחון האם העובד עמד במטרות שהוצבו לו הן צריכות להיות ברורות, מדידות, ברות השגה, ותחומות במזמן. ידוע המונח SMART שאת המשמעות שלו אני מסביר בסרטון הוידאו ובמצגת הנמצאת באתר שלי וניתן להוריד אותה מכאן.

נקודה חשובה נוספת בהצבת יעדים לעובדים. לדעתי, חשוב להציב יעדים בחלוקה הבאה:
חלק מהיעדים הם רבעוניים
חלק מהיעדים הם שנתיים
יעדים הנוגעים להשגת תוצאות בתחומים עסקיים
יעד אחד או שניים העוסקים בתחומים התנהגותיים.

במידה ויש לכם שאלות אני עומד לרשותכם באמצעות המייל שלי אליו ניתן להגיע באמצעות התפריט בצד שמאל.

אתמול פורסם בגלובס מאמר מה - FINANCIAL TIMES תחת הכותרת “למה מנהלים מתנהגים כמו כבשים”. הכותבת מתארת שני ארגונים גדולים בארצות הברית שיצאו לסדנאות המנסות להקנות למנהלים את המיומנויות שידרשו מהם בעתיד. מיומנויות כגון: אינסטינקט הבנאי המוגדר כ: “יכולת לתעל דחף אמיתי לבניית מיומנות ליצירת העתיד ולהתחבר לאחרים אגב כך” או ביו אמפתיה “יכולת לראות דברים מנקודת המבט של הטבע, להבין, לכבד, וללמוד מן הדפוסים של הטבע”.
מנהלי ומנהלות משאבי אנוש יקרות לא לדאוג, עוד רגע זה יהיה אצלנו.
כיוון שכל מה שמומצא בארה”ב מוצא את דרכו אלינו, יהיו מספיק יועצים שיפתחו את הגרסה כחול לבן לשטות הזו או המתוחכמים שבהם יקבלו זכיון על הקונספט מהמקור. יהיו גם מספיק מנהלי ומנהלות משאבי אנוש שיקנו את זה.

קראתי את הכתבה ולא ידעתי אם לצחוק או לבכות. האמת היא שזה פשוט עצוב.
אני נתקל בלא מעט מנהלים, שלא יודעים איך לגרום לאנשים שלהם לעבוד טוב, ביחד, איך ליצור חוויית לקוח שתמקסם את התועלות הארגוניות ותביא לרווחים כספיים, איך לתת משוב אמפתי לעובד, איך ליצור עבודת ממשקים טובה שתביא לחסכון, עזרה הדדית, סיוע, תמיכה ובסופו של תדבר תמקסם יכולות ארגוניות.

כולם היום, מנהלים ומשאבי אנוש, נמצאים במרדף אחרי “רפי תרגש אותי”, תביא לי משהו חדש, אחר, שונה, תביא לי סיפור אחר, זווית אחרת, משהו שהם עוד לא חוו. מה שמוביל לא פעם לקצוות איזוטריים כמו שמופיע בכתבה שפורסמה בגלובס.

בעיני זו החמצה אדירה. לפני שמחפשים חדשות, ריגושים, סיפורים ושאר הנושאים שספק אם יסייעו לארגון להיות טוב יותר ממה שהוא, אני מציע למצות את הישן.

והישן אומר, להתחיל למפות בעיות, לזהות קשיים קיימים, לזהות קשיים בתפקוד המנהלים ולבנות פתרונות ייעוציים או אחרים שיסייעו למנהלים להיות אפקטיביים בעבודתם. לדעת איך לתכנן אסטרטגיה עסקית, איך להוציא אותה לפועל, איך לחבר עובדים לאסטרטגיה, למשמעות, למשהו שיחבר אותם למטרות הארגוניות. איך לאפשר לעובדים להיות טובים יותר בעבודתם. דברים פשוטים, לא בקשתי משהו מסובך.

אני יודע שאני מנהל מאבק אבוד, אבל אולי בכל זאת. 
ניהול הוא סיפור מורכב המחייב מיומנויות יסוד של הבנה עסקית, יכולת תכנון, יכולת הוצאה לפועל, תקשור, ליצור אמון אצל אנשים שאתה מוליך אותם למקום טוב יותר תוך כדי זה שאתה כמנהל מאפשר להם להתפתח. אין לזה ולא כלום עם אינסטינקט הבנאי, ביו אמפתיה, וניו אייג’.

תקנו אותי אם אני טועה.

אוקטובר, נובמבר דצמבר הם חודשים עמוסים בארגונים. אחרי החגים הגיע וצריך להיערך לתוכניות לשנה הבאה. אחד הנושאים המעסיקים את יחידות משאבי אנוש, הדרכה ופיתוח ארגוני הוא תהליך הערכת ביצועים. בנושא זה יועלו בקרוב 3 פוסטים שיאפשרו לאלה מכם העוסקים בנושא מידע וידע שיעזרו לכם להוציא לפועל תהליך הערכת ביצועים אפקטיבי.

הנושא הרלבנטי השני הוא בניית תקציב הדרכה ופיתוח ארגוני. כאן תוכלו למצוא מאמר שכתבתי על איך עושים זאת נכון כך שיביא תוצאות וימנף את יחידות ההדרכה והפיתוח הארגוני.

לשאלות בנושא ניתן להגיע לכאן ולשלוח הודעה.

בהצלחה

בפוסט הקודם התייחסתי לאחת הבעיות שמנהלים חווים כאשר הם נכנסים לתפקיד ניהולי חדש - המשך העיסוק בפעילות הקודמת, כשהם לא משתחררים מהתפקיד הקודם וממשיכים להיות מעורבים במה שעשו בעבר, גם ללא צורך.
סוג ניהול כזה פגוע בכולם, במנהל עצמו, בעובדיו, במי שהחליף אותו בתפקיד ובארגון שאינו מפיק את התועלת הראויה מעבודתו הניהולית.

הקושי הוא בעיקר פסיכולוגי. חוסר היכולת להפרד מהתפקיד הקודם ולהתחיל ללמוד תחום עיסוק/פעילות/עבודה חדשים המחייבים לא פעם התחלה חדשה.

איך מתמודדים עם המצב שנוצר?

בדרך כלל למנהל עצמו יהיה קשה לתת מענה ללא עזרה ותמיכה ייעוצית. בין אם מדובר ביועץ חיצוני או איש משאבי אנוש, תפקידם של היועץ ואיש משאבי האנוש לשקף למנהל את המצב שנוצר, לעזור לו למפות את התועלות והמחירים שהוא משלם ולבנות איתו תהליך של פרידה מהתפקיד הקודם.

מוצע כי המנהל יכין טבלה הממפה מה עשה בעבר וצריך להמשיך לעשות (ולמה), מה עשה בעבר וצריך להפסיק לעשות, מה נדרש בתפקיד החדש, מה המנהל צריך ללמוד בתפקיד החדש והוא אינו יודע לעשות וכד’. ברגע שהטבלה עומדת מול עיני המנהל יהיה לו יותר קל לנהל את הפרידה שלו מהתפקיד הישן.

גורם נוסף שיכול לסייע הוא המנהל הממונה שיכול לעזור למנהל את תחומי עבודתו החדשים ובמה מצופה ממנו לעסוק ובעיקר במה לא. וחניכה בנושא זה.

מוצע גם כי המנהל יעביר את כל התיקים והחומרים הנמצאים ברשותו לידי מחליפיו כך שלא תהייה לו סיבה לעסוק בנושאים בהם עסק בעבר.

פתרונות אלה בנוסף לייעוץ יוכלו לעזור ולמקד את המנהל בעבודתו הניהולית החדשה.

תפקיד משאבי אנוש הוא לזהות מקרים מעין אלה בארגון ולייצר פתרון ייעוצי הולם שיסייע לכל הצדדים להפיק את המיטב מעבודתם.

ברכות, קודמתם לתפקיד ניהולי או שעליתם בסולם הדרגות הניהולי. עכשיו צריך להזהר מאחת המלכודות הנפוצות במצבים אלה: לא מעט מנהלים, למרות הקידום, ממשיכים לעשות את מה שהיו רגילים לעשות בעבר. כלומר את עבודתם הניהולית הקודמת.

למה זה קורה?

יש לכך לא מעט סיבות שרובן נע סביב הצורך בבטחון:
מנהלים יודעים ומכירים טוב את עבודתם הניהולית הקודמת. כיוון שהתפקיד החדש דורש היכרות עם נושאים/תפקידים/חומרים חדשים, המחייבים למידה וצעידה על קרקע לא בטוחה, קיימת המנעות ורתיעה לעסוק בנושאים אלה. המנהלים בוחרים לא פעם להמשיך לעסוק בתחומים אותם הם מכירים היטב.

התוצאה:
מנהלים אינם מבצעים את עבודתם הניהולית החדשה כראוי. אינם מתמקדים בתחומי העיסוק המרכזיים שלשמם קודמו. ההפסד הוא גם של הארגון שאינו מקבל את התמורה הראויה מהמנהל שמינה לתפקיד וגם של המנהל שמונה כיוון שתפקוד לקוי עלול לפגוע בקידומו ובקריירה שלו.

איך מטפלים במצב זה - על כך בפוסט הבא.